Um dos chavões mais frequentemente usados para explicar os conceitos de “eficiência” e “eficácia” consiste em recorrer à diferença entre “fazer tudo bem feito” e “fazer aquilo que tem de ser feito”. Claro que não há aqui nenhuma contradição – o ideal será sempre “fazer bem feito aquilo que tem de ser feito” – mas salta à vista que “fazer bem feito aquilo que não precisava de ser feito” resulta num injustificável desperdício de esforço e de talento, e em última análise na desmotivação do autor da proeza. Quem nunca sentiu a profunda desilusão de descobrir que aquela supresa, planeada e executada com tanto empenho e carinho, afinal não correspondia de todo às expectativas do (presumidamente feliz) contemplado?

Um dos chavões mais frequentemente usados para explicar os conceitos de “eficiência” e “eficácia” consiste em recorrer à diferença entre “fazer tudo bem feito” e “fazer aquilo que tem de ser feito”. Claro que não há aqui nenhuma contradição – o ideal será sempre “fazer bem feito aquilo que tem de ser feito” – mas salta à vista que “fazer bem feito aquilo que não precisava de ser feito” resulta num injustificável desperdício de esforço e de talento, e em última análise na desmotivação do autor da proeza. Quem nunca sentiu a profunda desilusão de descobrir que aquela supresa, planeada e executada com tanto empenho e carinho, afinal não correspondia de todo às expectativas do (presumidamente feliz) contemplado?

No mundo das organizações, conhecer “aquilo que tem de ser feito” – ou seja, conhecer e compreender com clareza aquilo que se espera do nosso trabalho – é um dos fatores que mais contribuem para o employee engagement. Esta relação causal entre clareza de expectativas e comprometimento com a função exercida e com a organização onde se exerce é um efeito abundantemente investigado e provado empiricamente. Os trabalhadores que afirmam ter muito claro o que se espera da sua atividade têm uma probabilidade 2.5 mais elevada de estar fortemente comprometidos do que os restantes. Um estudo da Gallup conduzido sobre o universo dos trabalhadores americanos revela que 60% dos inquiridos se considera na primeira categoria (sabem claramente aquilo que se espera deles) – o que parece uma proporção razoável – mas que se aquela proporção subisse para 80% isso se traduziria numa redução de 14% na rotação da força de trabalho, numa queda de 20% nos incidentes de segurança e em ganhos de 7% na produtividade.

Nas práticas “clássicas” de gestão de pessoas, esta clareza de expectativas era assegurada pela descrição de funções. Mas no ambiente de negócios da era pós-industrial, caótico, ambíguo e em permanente transformação, a descrição de funções é demasiado estática para ser útil: não só fica imediatamente desatualizada no próprio momento em que é redigida, como se arrisca a ser usada por parte de trabalhadores menos diligentes como argumento para se escusarem a fazer aquilo que as circunstâncias exigem. A descrição de funções tem por isso de ser constantemente completada, atualizada e contextualizada em relação às circunstâncias por meio de objetivos transmitidos pelas chefias e renovados em ciclos cada vez mais curtos.

A era pós-industrial e a economia do conhecimento significam também um enorme aumento da complexidade da produção: operações que há duas ou três décadas atrás podiam ser executadas por trabalhadores individuais com qualificações de nível médio exigem agora a intervenção de equipas multidisciplinares compostas por trabalhadores muito mais qualificados e especializados. Nestas circunstâncias, para compreender o que se espera da nossa função já não bastam as instruções do nosso superior hierárquico; é-nos indispensável compreender de que forma o nosso papel contribui para o êxito do trabalho da equipa, e de que forma o trabalho da equipa contribui para o êxito da organização.

Uma conhecida anedota ilustra de forma burlesca as consequências da fixação no nosso papel individual, ignorando o objetivo da equipa. Nela, um transeunte repara que um trabalhador, munido de uma pá, vai escavando buracos numa fila de caldeiras para árvores ao longo de um passeio, amontoando a terra ao lado de cada buraco; atrás dele, vem um segundo trabalhador que volta a encher cada buraco à pazada. Intrigado, o transeunte aborda os trabalhadores e pergunta-lhes: “Mas qual é o sentido de um de vocês cavar um buraco e o outro, logo a seguir, voltar a enchê-lo?”. “Pois,” responde um dos cavadores, “é que há um outro companheio que costuma pôr uma árvore no buraco, mas ele hoje faltou ao serviço!”.

Por muito caricata que seja a situação relatada nesta piada, ela aponta para um princípio fundamental: torna-se muito mais difícil compreender o que se espera da nossa atividade se não conhecermos a missão e a estratégia da nossa organização, e de que forma a primeira contribui para as segundas. Mas compreender a missão – a razão de ser! – da organização significa, em última análise, saber quem são os clientes e os restantes stakeholders e que valor é que lhes entregamos. Na gíria dos negócios, estes conceitos parecem obscuros, opacos, mas na realidade representam a resposta a perguntas muito simples: o que é que os nossos clientes esperam de nós? O que é que para eles é mais importante? Porque é que nos escolhem a nós e não a outros? E nós, trabalhadores, o que é que esperamos? E a cidade em que nos situamos, e a sociedade em geral?

Habilitar cada trabalhador a conhecer estas respostas implica abrir-lhe uma linha de visão desimpedida sobre o mundo exterior: os clientes, a comunidade, o setor de atividade, etc. Nas teorias clássicas de gestão, acreditava-se que seria suficiente cada trabalhador conhecer os seus objetivos individuais e, vá lá, os do seu departamento; a coerência e a integridade da consolidação dos contributos individuais e, a seguir, dos dos sucessivos escalões organizacionais eram garantidas pelo planeamento cuidadoso que tinha previamente “desdobrado” esses objetivos “em cascata”, de cima abaixo. O trabalhador não precisava de ver o “mundo exterior”: qual tripulante de um submarino, competia-lhe executar as tarefas que lhe estavam atribuídas, deixando ao comandante a responsabilidade de espreitar pelo periscópio.

Mais uma vez, a turbulência e a volatilidade dos novos tempos deitaram por terra esta visão mecanicista do funcionamento das organizações. Hoje, quando as circunstâncias mudam, os trabalhadores não podem – não devem – ficar à espera que as novas instruções lhes cheguem pela cadeia hierárquica. Nenhuma organização que opere segundo esse princípio consegue ser suficientemente ágil para sobreviver durante muito tempo. Os trabalhadores têm de ter a capacidade de reagir autonomamente, e para isso precisam de ver, também eles, o que se passa “à superfície, fora do submarino”. Claro que cometerão erros (e aprenderão com eles!), e a organização poderá sofrer algumas perdas. Porém, a experiência mostra que as perdas sofridas por erros de iniciativa tendem a ser incomparavelmente menores do que as perdas sofridas por falta de iniciativa.

Em síntese, não há clareza de propósito sem empowerment, ou seja, não há engagement sem capacidade de iniciativa.

As organizações têm de esfor&cced